中关村的剩余价值？
2000年7月初的一个傍晚，北京西北三环路上车流穿梭。其中一白一黑两辆汽车分别由不同方向驶来，汇进这股车流中，赶奔同一家酒楼。驾驶白色桑塔纳的宋明华先到，正打手机和未到的鲍岳桥联系着。这天距宋明华正式离开希望公司的1998年6月29日正好两年。宋明华与鲍岳桥，这两位几年前中关村几乎尽人皆知的“希望软件梦之队”的灵魂人物，两年来就是通过忙里偷闲相约一起吃饭的方式相互联络，沟通一下彼此的近况。
两个人都感觉到了对方思维方式的变化，尽管一起聊的时候很少正经八百深入地交流对生意的理解和看法。1997年鲍岳桥、简晶、王建华三人出走希望公司时，还想着先到“水泊梁山”占个山头，哪天再把弟兄们聚起来做事。时光推移，选择的方向、走的路、各自的长进与兴趣都不尽相同，他们自己也明白，再度聚首将永远只是个梦想。他们所做的，只能是分头努力，彼此关注。有的人长得快些，有的人长得慢点，有的人变化很大，有的人还延续原先的长处。转变有时真的是很难，但你不可能听到这些要强的人诉苦。只有相互非常了解的人，才知道对方什么时候过得不如意。
中关村，那个曾让他们体验过成功的地方，此时离他们不过几公里之遥，只不过如今那里的树砍了，路宽了，房子高了。中关村里发生的一举一动似乎也不像以前那么吸引注意力了，大家的眼球追逐互联网经济不断变幻的热点还来不及呢。以前常听到中国信息产业的希望在软件的说法，现在也没什么人这么说了。当年靠一已之技术闯荡中关村的王江民一语中的：气候变了。
大气候与游戏规则的变迁是最无情的变化。中关村曾经的激情似乎已消退，这片土地上还留下什么，还有什么价值？在资本唱主角的年代，曾经的知识英雄不再受人追捧，他们过时了吗？宋明华与鲍岳桥在困惑、碰撞、自我否定、调整中顺应环境、蓄势待发的蜕变过程，折射的是整个中关村在新经济中的再次定位与重获肯定的过程。
无论中关村是盛是衰，中关村给了宋明华、鲍岳桥们最初的对企业、对市场的认识，更重要的是他们从这里得到了对成功的深深体验，正是这种体验在日后的浮浮沉沉中支撑着他们的创业冲动与信心，永不言败。也许，这是中关村最大的剩余价值。
这世界变化快
1998年夏，宋明华伸手点燃一部即将完成的书稿。火苗窜升，厚厚的书稿很快被吞噬。
这部书稿名为《软件市场营销》，作者宋明华，写作时间为1997年宋明华到美国培训前。半年多之后，宋明华归来，发现积自己多年软件营销经验而成的书稿，无论如何也不能发出去——软件业的游戏规则已经变了。以前做软件一直强调“通用”，现在的客户更强调与自身需求匹配的多样化应用了；原来软件营销就是尽可能多地卖出去，现在客户可以不买软件，改成租用了…
…
与此同时，宋明华打算舍弃他为之奋斗多年的希望软件公司了。
人生至此走到了岔路口，已有的经验至少需要部分地抛弃，已有的成就暂时归零。
在那段相对空闲的时间里，宋明华培养起来不少爱好。也就是在这段什么都不能做的时间里，“唯一可做的就是学习”，从现有的工作里学习，从书本里学习，从和别人的交谈当中学习，而后冷静下来思考。
1997年，宋明华以中科院系统第一名的成绩考取了CA公司资助的第二期赴美高级信息管理系统培训班，并担任班长。在此之前，“梦之队”队员已经多次向宋明华表露了拉出去创立自己公司的想法，但宋明华觉得：大家付出这么多年的艰苦努力和心血，才建立了希望软件梦之队，这样付之东流太不忍心。没有出来的另一个原因是，当时不完备的创业环境使得他们远没有现在创业者“有了idea就去找钱”的潇洒。“那时候要是有资本市场，这个团队拉出去就很值钱，那会儿上哪找这么个团队去？”宋明华说。
带着这种矛盾的心态，宋明华决定：到美国去，给自己一个思考的空间。
美国之行时间不长，但至少有两方面让宋明华受益良多。其一是宋明华借做《电子商务对传统企业影响》选题的机会，亲眼目睹了美国UPS公司如何利用信息系统做到为客户提供应时服务、客户实时监控货物运送等服务品质的提升。参观纽约城市交通信息系统的时候，他发现系统的运作都外包给了一家软件公司，这种服务模式就是现在很热门的ASP的前身，这让从前一直以卖软件为拿手戏的宋明华开了眼界：原来软件销售还可以这么做。回北京之后选择电子商务物流配送系统软件及服务提供为创业突破口，这与宋明华在美国的所见所闻有很大关系。
几年的软件企业从业生涯后陷入迷茫，宋明华想在美国寻找答案，于是给自己选了另外一个老师没有要求的选题：《软件企业的经营管理》，得以与教授和美国做软件的企业界人士讨论，看人家的公司如何运作、股份如何分配。
“我是个做事情的人，人们认为我是干将。”宋明华这样评价出国前的自己。别人交给的一件事，他能够操作得很漂亮，执行得非常好。总的来说，做的是一个企业“下半段”的事情，是决定做什么之后怎么做的事情。
但是教授和宋明华讨论软件企业经营管理的时候根本没有管这些，也不问你的企业做什么，上来就问你的企业投资人是谁、股份结构如何、企业的战略目标是什么、企业是怎么制订战略的，全是“上半段”。
宋明华当即被问倒。这全部是他过去不曾想过也并不认为自己应该想的问题。听罢宋明华有关希望公司“国有民营体制”的介绍，这位教授说，股份结构不清晰，投资人和经营者的利益不统一，这样的企业就像一个人没有脑袋一样，他的各个部分可以长得很好，但一定活不长。
这件事直接导致宋明华痛下决心，辞去副总裁职务，离开希望公司。当然，宋明华的老搭档“老鲍”——鲍岳桥已先期离开希望出去创业也是促使宋明华决断的一个原因。1998年春节前夕，鲍岳桥与简晶、王建华等一同离开希望，创办如今已经很著名的联众。“希望软件梦之队”成员从此纷纷撤离希望，或去外企，或出国，或创业，以自己的方式延续着在“梦之队”未能实现的梦想。
宋明华在美国学到的东西让他反省自己几年来所做的事，尝试从战略层面上、站在更高的角度上看问题，开始由操作层思维向创业者思维转变。那位对宋明华颇有影响的教授曾经给宋明华两个小案例，其一是如何管理一个初创期的小软件公司，如何把它从无到有做起来，直到能够卖出产品、有收入，并有人给它投更多的资金这一段；其二是如何把一个有一定规模的软件企业带到上市。这其实是一个软件企业生命中的两个阶段，每个阶段的重点与目的不同。
其中宋明华印象最深的一点是，教授告诉他，初创公司最有效的一个办法是“创业股份”计划，保证公司在资金匮乏的状况下能吸引到足够好的人才，解决创业团队利益分配与激励的问题，把公司做大。这让宋明华非常振奋。但他老实地说：“其实我当时没怎么听懂，只是觉得教授讲得非常对，因为我没有多少金融方面的基础。”回国后宋明华补充了一些金融方面的知识，自己想得透彻了些。幸运的是，当他想创业时碰到了一位金融博士，后来被他请来做公司的财务主管。这位博士深深领会了“创业股份”的精髓，并把创业股份的方案几近完美地设计出来。
“不出去肯定和现在不一样。”在美国，宋明华想清楚了许多事，首先是自己敢于做出更多决断，能够下决心离开希望公司只是个开始。最重要的是，他对生意的理解发生了很大的变化，“眼界拓宽以后，敢想那些很大的事情，敢于在考虑一件事情的时候想得更远更大一些。总的一句话，敢干了。”
宋明华虽然已经为创业做了一定的准备，但1998年回国并从希望辞职之后，创业仍然没有被摆到必须的位置。“我一向不在乎这个公司是哪一家，只要能把事情做得非常棒就可以。”如果没有希望公司或其他什么公司的品牌，自己是不是真的能够做一番事情呢？而且他也确实没有确定自己到底要做什么事。有不少人劝他说，为什么不做个高级咨询员，或者到外企去供一份职，轻松自在地，不是挺好吗？那么累干吗呀。
宋明华曾总结他的个性特征之一是“谋定而动”。此时的宋明华，显然尚未“谋定”。 回顾自己抉择的过程，宋明华说，每一拨人都有受时代限制而不可逾越的东西，40岁、30岁、20岁的人差别就很大。40岁的人偏保守，做事更像上一代人；30岁的人从小被教育要踏实做事，不要冒险，但做的过程中很多人跨出了一大步；20岁的人本来还不会游泳，方向也没找好，但他就敢跳下去，里面总能冒出几个短时期内就能掌握所有技能的人，你十年积累的东西他可能一个月就会了，而且他们的体力足够充沛，这非常可怕。
宋明华经历了中国软件企业从无到有的过程，看到了许多冒险者，也知道什么时候可以冒险，如何控制风险。但创业无异于一次长时间的游泳，35岁的宋明华还没有下决心。
宋明华到了用友。因为正好和王文京谈起来，说用友有一个叫作“内当家”的针对中小企业的产品，比较有可能采用电子商务的方式做，在市场营销方面需要有一定的功力。宋明华对曾在国外看到过的软件外包方式很感兴趣，这次谈话后不久就到用友上班了。
难掩创业冲动
结果一年多后宋明华再次辞职，这次终于要做自己的公司了。
宋明华1998年7月到用友的第一件主要工作是负责用友财务软件UFERP8.0的市场营销。在成功推出用友企业级财务软件和完成用友财务软件2000年问题解决方案实施部署后，已经是1999年5月份，电子商务那时已经很热了。王文京决心加快用友电子商务的步伐，筹建用友电子商务战略研究小组。于是，宋明华被委派负责做整个用友的电子商务战略。这件事恰好对宋明华的胃口。接下来的几个月他开始思考在中国做电子商务有哪些机会和困难。
宋明华当时看中了客户关系管理。他明白，互联网时代的营销再也不是他以前所理解的以产品为中心，以性能价格比来吸引用户。互联网使得客户的选择成本无限降低，因此必须以客户为中心，以维护客户、留住客户、取得客户信任为第一要务。客户关系管理表面上是管理客户的软件，实际上客户关系是客户和企业发生关系的总和，与企业的每个过程都密不可分，体现在每一个业务当中。
客户关系管理有哪些应用呢？宋明华把电子商务企业的后端分为四个中心即营销中心、客户联络中心、供应中心与配送调度中心。在网上买三件商品分三次送货、打电话给商家却得不到有没有货的确切回答，这简单地说是物流没有做好，其实是后端的四个中心没有上。首先你要确认客户在什么地方，客户希望在什么时间、以什么方式送货，其次是如何合理地安排现有运力以做到最优化，然后需要在送货前的适当时间通过库存管理备好货。另外，这些信息将被反馈到营销中心，知道什么货好卖，什么货不好卖，以及客户的购买习惯和喜好，从而优化货物品种甚至预测客户需求。这样，客户关系管理就延伸到运力管理、库存管理、营销管理等电子商务物流的全过程。这些过程的管理对电子商务的商家而言缺一不可。宋明华认定，企业定位在提供电子商务后端综合的物流软件和服务是有存在价值的。
这时候宋明华为用友制订电子商务战略的事情基本完成。看到眼前有这么多的机会，特别是电子商务物流配送软件和服务的巨大发展潜力，宋明华终于要创立自己的事业了。他开始把这样的想法拿出来跟人交流。“真要做起事情来还是比较有福气的”，宋明华此时遇到了促使他最终创业的两个人：负责技术的张涛博士和主管财务的金融博士。
在此之前，宋明华一直在想，现在的软件开发如何能既满足用户多样化的需求又能降低成本。张涛的“组态”理论令以前做通用软件为主的宋明华茅塞顿开。组态的思路就像自由组合的恐龙玩具，核心的部分是一个小的发动机，可以组合成10多种不同样子的恐龙。软件组态设计，意思是软件的主体抽象出用户最核心的应用，然后在这个基础上开发适合不同用户的各种配件、把配件与主体连接起来成为各种构件。采用这种组装方式的ASP才有可能既满足客户的不同应用，又可以把成本降下来。“张涛在技术方面涉猎非常广，而且想问题非常大气”，宋明华感觉遇到了自己想找的人。
金融博士听了宋明华讲的“创业股份”概念，认为挺好，就把整个系统设计了一个初稿，两人商量后又改了几稿。这最终打消了宋明华对如何建立“让整个团队跟着自己跑”的机制方面的顾虑，以前软件公司做1.0版本的人是最重要的人，否则何来2.0、3.0版。但做1.0版的人到2.0的时候发现自己的重要性并没有体现出来，一个办法就是离开，去开发一个类似的软件和这边叫板，另外可能是他自己停步不前而受到冷落，走也不是，留也不是。
创业股份计划就是为解决这种问题而设计的。“我们初创公司缺钱、缺人。钱就这么多，可是不花大价钱请到好的人，公司更不可能发展。”宋明华说，“创业股份”的设计，举例说，公司投资是100万元，可是优秀的团队和具有巨大潜力的业务模式使公司最初的价值远不止100万元。根据董事会的估价，公司的起始价值定为200万元，那么分成100万股，每股2元钱，以后公司做出了成型的产品，商业模式优化了，董事会再逐月对公司进行价值重估，每股价值可能变成4元、8元甚至16元。可能到第一笔投资进来，整个公司的总价值已增长为2000万元，每股价值变成20元。假定某职位的市场价格为月薪5000元，你可以选择每个月拿5000元，也可以选择每个月拿1000元，剩下4000元为分给你的创业股份。一段时间之后，你还可以选择是兑现还是不兑现。你加入公司越早，你的股份越值钱，体现出来你对公司的贡献越大。“愿意选择公司股份的人，通常是愿意和公司走得更远的人。”“创业股份”比现在时兴的期权更实在，更符合软件企业的特点。
在国内，这应该是个创新了。宋明华自己感觉“创业股份”挺绝的，“将来能做成，创业股份计划是一个非常重要的点。”
“创业的两个重要角色一个礼拜全部搞定，”宋明华觉得，没有他们自己可能还是下不了决心。因此，尽管刚开始租的办公区是个没有人出来接就找不着的黑乎乎的地方，宋明华还是自信地说：“这些都不是问题。”
宋明华很快递交了辞职报告，1999年 11月正式离开用友。11月30日，杰合伟业公司以100万元资金注册成立。今年3月25日，杰合伟业开发出原型产品，第一笔500万元风险投资就到位了。宋明华把这笔钱主要花在技术开发上。他希望，第二笔投资会在12月份进来，“欢迎战略投资者进来”。
杰合伟业的“天使投资人”不是别人，正是以KV300起家的王江民。作为典型地靠“一把米、一支枪”起家的企业创始人，王江民感受到了大气候的变化，也调整了自己的定位：在中关村，资本的力量越来越大，做到一定层次的企业要上升到资本运作层次。互联网一定要涉足，要涉足这一块，最快的办法就是投资，“我感觉自己有能力做这样的事”。王江民投资既看人，也看项目：“人看不准，项目很好，不投。人不错，项目不行，也不投。”杰合伟业是他个人投资最多的企业，原因是在他投的几家企业中杰合伟业“做得最实，和互联网的关系最大”。
公司的第一步是开发提供管理物流整个流程的软件，包括网点地图、配送调度、配送绩效管理、供应链管理、动态库存管理等等。而真正应时的物流服务将来会要求客户下单时就能够在线得到是否有货、送货时间、送货方式的确认并能在线监控货物所处状态，这意味着电子商务的商家必须做到在线处理订单、在线调度、在线优化资源。这些功能被分散在供货商、仓库、运输中心、客户联络中心等各个点上，把这些点连接起来的最廉价的方式就是互联网，可能还要给配送员配备WAP、GPS等。但城市物流配送企业不可能投入这么大、做这么多事情，“我们就可以给他们提供应用服务，作为应用中心，上述服务都可以在我们的数据中心得到解决”。这就是第二步：做ASP，做城市物流配送的平台，降低物流配送企业的成本，利用互联网、数据库、地理信息系统、全球定位系统等实现对配送过程全程的优化调度和监控，动态优化配送体系结构，把销售商、运输商、仓储商紧密联系在一起，支持以客户为中心的Just-in-time的配送服务，为最终用户、销售商、仓储商和运输商创造极大的价值。宋明华说，我们现在已经能做到第一步，软件产品已经开始推广，开始有收入进来，现在正在做第二步。重建“梦之队”
大环境变了，游戏规则不一样了，做企业的方式不同了。自己操练一个企业的宋明华，对此感触良多。“软件企业以产品为中心的时代已经过去了，靠一个产品唱红一片、把整个市场带动起来的机会不能说没有，但肯定是非常非常少了。你今天做出来一个产品，明天可能就有更好的产品做出来，你很难在短时间里建立起长期竞争力，靠一个产品吃很长时间已非常困难。而且成功的产品可能因为用户环境的变化被自然淘汰。企业只能转变为以客户为中心的企业，才能循环不断地满足客户的新需求，跟随客户的成长一起成长。”
这讲的是公司的经营思路。从产品开发来看，也有相当的变化。以前做软件的时候强调通用，把客户需求整理出最主要的来定义产品就可以了，现在要兼顾不同的行业不同的客户，从业务模型、组织开发到市场营销都不一样。以前同样的一本手册发给所有的用户，现在可能每个用户都要订制一个相应的手册；以前推广产品的时候做个巡展、开个新闻发布会，把各方面的客户请过来就行了，现在得一类客户一类客户地解决；以前公司分得出轻重缓急，以UCDOS为例，每年推产品就是周期性的，春天播种，秋天收获，可以按部就班地走，很有节奏。现在企业不存在这种节奏，作为成长导向型企业，从一两百万元做起来，到上市的时候要做出上百个亿的价值来，逼着你往前走，你不能够等到所有的条件都看清楚后再决策，因为这个世界变化如此之快，等你终于能决策的时候，会发现条件已经变了。你所需要的就是快速决策，只有做了才知道是不是对。所有的事情都是重要的，哪一件也不能忽视；所有的事情都是不确定的，都要在特别短的时间内决定。
宋明华必须调整自己的思维、决策方式和领导习惯：“这给我很大的压力”。 此刻对宋明华来说比较难的是：一是找到好的合作伙伴，二是建立一个好的团队，三是自己能不能进步得更快
一点。
曾经带出“希望软件梦之队”这样一个明星团队的宋明华，一直有着“梦之队”情结，再建一个互联网时代的软件梦之队。
“我们现在的团队缺一个企业发展副总裁，在物流方面要有非常丰富的经验；缺一位开发总管，把‘组态’的开发思想贯彻下去，还缺质量总监和国际技术协调人。”讲起组建团队，宋明华掩饰不住自己的兴奋：“还是挺顺的，我们刚刚找到一个在日本做过开发管理的人，非常理想。”
正在组建的梦之队结构与以前的结构有很大变化，以前梦之队人员背景单一，做开发的加做市场的。队员们都很“像”，大家想什么都知道。新的团队有负责金融和资本运作的，有负责技术战略的，有主抓合作伙伴战略的，还有开发、质量控制和各种专项技术的负责人。“最大区别是，原来我可以指导所有的人，都听我的就行了。现在是互补的结构，金融博士懂的我不懂，组态技术我也不懂，每个专项技术我也不擅长，大家之间是互补的。如果顺利的话，这将是个非常强的团队。到10月份的时候，你会觉得这是个很厉害的公司。”宋明华对自己的“新梦之队”很有信心。
和宋明华不同，迈出希望后，一直以开发为主的程序员鲍岳桥首先遇到了来自技术的冲击：“软件开发技术发展太快了，特别是有互联网以后，大学刚毕业的年轻人肯定在技术起点上比我们原来搞DOS起家的起点高。而且我们有很多别的事情要考虑，不可能一天到晚追着新技术，不可能什么都知道。”
不过，鲍岳桥依旧不改自信：“我们的最大财富是经验，这是不会因为技术的更新而丧失价值的。凭我现在的能力和经验，掌握任何一种软件技术都会很快。比如做互联网，我们当初出来做联众，几个人哪有什么网络背景？”
选择网上娱乐为创业的突破口，鲍岳桥、简晶等人已开始思考商业模式，开始由程序员向创业者的转变。为形势所逼，鲍岳桥也曾尝试自己能否往管理方向发展。“像在大学里看书一样，看管理的书翻不到两页就瞌睡了。”鲍岳桥笑着说。而且，也许是“动手能力太强”，也许是“单干性质严重”，鲍岳桥总觉得把一件自己只消花一个小时的事交给别人花一星期做完太累，这导致他现在还在编程序：“可能每个人适合做的事情不一样吧。
”
但鲍岳桥一直在努力，从开始创业时考虑商业模式，到现在尝试从战略的高度看问题，鲍岳桥身上的程序员色彩其实已经慢慢淡化了。而且，鲍岳桥的合作与包容使得他在联众与中公网的各种角色与关系当中起到了相当重要的协调作用，尽管鲍岳桥自称不擅长公司的日常管理，创业对他的历练还是在他的思维方式上刻下了深深的烙印。
从离开希望到创业，一步步走过来，这些曾经的“明星”坚信一点：一定不能丧失自信。“迷失方向的时候要冷静，不要做愚蠢的选择，否则你就永远出不来了。说得夸张一点，真的要像海绵一样不断地学习。”宋明华说，“我去听过很多风险投资的课，也遭到过风险投资人的白眼，不过后来我拿出来的计划就让他们不敢小看了。这当中心态的调整是最重要的，把曾经做成功的东西拿出来鼓励自己，而不要把曾经失败的经历拿出来折磨自己。不要怕从底层做起，不要怕别人的眼光，内心始终都要有创新的想法，有想干事情的想法，一旦进入正轨，你所迸发出来的力量和原有的经验就会达到一个不错的状态。”
如今，鲍岳桥的公司和中关村已经没什么关系了，虽然他还住在中关村。宋明华的公司与中关村的核心地带仅有一箭之遥，但宋明华自己要做的是“国际性的企业”，虽然怀念在中关村的那段日子，可自己的公司未必和中关村有什么必然的联系。王江民却说，讨论中关村是否衰败为时过早，中关村现在并没有显现出下降的趋势。“我们的公司简介写得很明白：位于北京中关村，外国人一看就明白。中关村的品牌也许没有以前那么耀眼，但还是有一定价值的。”
中关村的剩余价值，将在这些在中关村与走出中关村的创业者身上得到延续。
（摘自2000年第14期《IT经理世界》，作者：郭晋华）
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